1 粉（fěn）體設備發展現狀
我國粉體設備製造業（yè）經過幾十年的（de）開發，已經過引進、模仿（fǎng）、製造、而進入自我研發（fā）的新階段。超細粉體設備及（jí）分級設備(幹法與濕（shī）法)都已達到世界同等水平或稍後（hòu）一（yī）點，國外主要機型，國內都有製造企業。與（yǔ）此同時許（xǔ）多企業（yè）正在不斷擴大自（zì）己（jǐ），已創（chuàng）造出企業的好形勢。
鑒於這種好形勢，許（xǔ）多投資者正在投資創辦新的（de）粉體設備（bèi）製造或創建粉體生產企（qǐ）業。對中國粉體設備製造及（jí）粉體加工業充滿希望。
2 粉體設備行業發展中存在的（de）問題
目前中國超（chāo）細粉體（tǐ）設備及分級設備製造業發展較快，但是從調查市（shì）場中可以發現（xiàn）以下幾個方（fāng）麵的問題:①設備總體仍是品種不多，而且許多品（pǐn）種都是仿造派生的(實用（yòng）新型)，而自主（zhǔ）研發的太少;②設計投入人（rén）員少，研發不夠，③科研單位與高等（děng）院校技術投入太小，幾乎是沒有研究力量放在這方麵，④企業很（hěn）難發展，且本身不健（jiàn）全，尤其是資金投入及技術與市場開發方麵顯不足。
我國超細粉體設備及分級（jí）設備製造企業為什（shí）麽成長不好、做不大。原因（yīn）很多，但是主要是許多私企老板都（dōu）抱有一種“寧為（wéi）雞頭，不為（wéi）牛尾”的思想，不管他以前與合夥人幹的怎麽好，隻（zhī）要有（yǒu）一點可能，就（jiù）要自己單獨成立公司，自稱董事長（zhǎng）、總（zǒng）經理。有這思想的人（rén），盡管他有了自己的企業，但他的企業（yè）永遠是“林家鋪子”做不大。這種思想也是一種家族式經（jīng）營（yíng）思想的體現。不管以什麽形（xíng）式合作，沒效益時“海誓（shì）山盟”、“同甘共苦（kǔ）”。一旦掙（zhèng）了錢，就不想給別人，千（qiān）方百（bǎi）計把（bǎ）“外人”擠走，不讓“外人”分自家的錢。被老板（bǎn）擠走的人，不甘心被排擠，另立門戶與原來的合夥（huǒ）人變成競爭（zhēng）的對手（shǒu），生產（chǎn）同樣產品，賣低（dī）的價格，終造（zào）成（chéng）多的人瓜（guā）分同一（yī）個市場，誰也做（zuò）不好，誰也搞不大。造成這種局麵的原因主要有如下幾個方麵:
(1)心理因素不健康
根據中國人傳統文化觀念，一些企業經營者認為自（zì）己很高明，與自己合夥的人都不如自己，尤其當自己股份占得多時，不把合夥人當（dāng）回（huí）事，隻看到自己的利益，沒看（kàn）到別人的利益，對自己家的人怎（zěn）麽都信任，對外人就是不信任，因而使（shǐ）自己獨斷專行，排擠他人（rén）出局，把（bǎ）企（qǐ）業牢固（gù）的控製在自己家手（shǒu）裏，說是合股經營，實際是自己經營。典（diǎn）型的家族式經（jīng）營思想。
(2)文化修（xiū）養因素
有人說西方經營是（shì）“橋牌戰略”，日本的經（jīng）營是“圍棋戰略”，而中國人的企業經營是“麻將戰略”，防著上家，看住下家，自己和（hé）不了，也不讓別人和（hé）。這種經營觀點反映到企業上就是不讓你幹好，我也要（yào）當“頭”——結果是有點資本就單幹，我國超細粉（fěn）體機行業的許多企業就是這麽生長出來的。
(3)體製因素
統觀我國企業產權（quán）單（dān）一，所能使用的社會資源較少，企業發展受到限製，加上地方保（bǎo）護主義，重複投資等都限（xiàn）製了企業整合一些全國性市場的（de）形成（chéng），所以許多產品隻能在一個（gè）地區是名牌，出了這個地區就沒人認。
(4)管理問題
許多企業剛剛成立時，人手少、資金少、什麽事都在創業（yè）者(老板（bǎn）)手裏，無論大事小情一把抓，他自己精神愉快，企業也不會有大問題。企業一日做大，個出（chū）現的就是資金問（wèn）題，而隨之而來的市場問題（tí），技術開發問題等問題（tí）。這就反映出駕（jià）馭大企業的職業經理人（rén）非常缺乏，企業管理水（shuǐ）平低（dī）下，跟不上發展要求，後為市場（chǎng）所淘汰。
(5)技（jì）術開發問題
我們應正視自己的（de）技術劣勢，主要表現（xiàn）在業（yè）內缺少創造性的設計，實用新型多，發明少。投（tóu）入（rù）市場的老機型改（gǎi）良機型多，有（yǒu）獨創的機型少。國外企業靠知識產權占市場（chǎng），我們則不行。一個產品稍有（yǒu）改（gǎi）動或不改動（dòng），同時出現在市場上，往往（wǎng）會引起（qǐ）發明權之爭，實際上都（dōu）是按（àn）國外已公開的（de）資料（liào）仿製的。沒（méi）什麽好爭的。要爭的是和外國人。這種情況（kuàng）對我們的發展十分不利。
3 發展方向
(1)以戰略創新發展企業
我們每位老板都要使（shǐ）自己的企業做大做強，要達到這個目標，首先要鞏固（gù）和開拓市場。企業（yè）導（dǎo）人要認清自己企（qǐ）業在國內市場的地位，所占份額，整合企業的市場戰備（bèi），要以戰略創新改變企業競爭模（mó）式。指出:企業要創新戰略，有三點（diǎn）非常重要，主要搞清:①企業目前的業務模式是什麽樣的;②業務模式後麵隱藏的關鍵假設是什麽;③挑戰這些（xiē）關鍵假設能帶來那些機（jī）會。以上三個（gè）問（wèn）題是進入新競爭時代的關鍵問題（tí），作者認為，要想開發市（shì）場的各位企業家，一定要好好研（yán）究。
(2)要（yào）保持好自己的市場份額
認清目標，放手去做。但是市場是開放的，搞好市（shì）場是人們的熱門話題，長期在（zài）計劃經濟指導下，人們往往還沒完（wán）全擺脫它的影（yǐng）響。某些企業受地方（fāng）保護主義的（de）影響、掛靠大企業的影（yǐng）響、合資企（qǐ）業的牌子的影（yǐng）響等，結果認為這是（shì）自己的“自（zì）留地”，這是對錯誤的觀念，對市場不能有自留地的觀念。
簡單的說市場既無疆界，也沒歸屬。我們應放眼（yǎn）大市場（chǎng），中（zhōng）國已加入WTO，我們的（de）市場是向世界開放，你的產品缺乏優勢，你的內需（xū）市場份額域（yù）就會不攻自破，你就會敗下陣來。
(3)改變家族式企業管理模式
有人說家族式（shì）企業是私企發展的好方法（fǎ），世界500強企業中，有（yǒu）175家為家族所控製。通過國內外經（jīng）濟學家研究認為（wéi），家族製是民營企業走向強大的桎梏，因為裙帶（dài）關係會（huì）產生（shēng）任人唯親（qīn）現象，優秀人才難以進入決策管理層，而不稱職者會（huì）占居要職（zhí）。家族式企業因為產權（quán）界（jiè）定（dìng）不清，會導致所有權與經營權不分。
盡管國（guó）內外有（yǒu）眾多（duō）家族（zú）式（shì）企業把其優點（diǎn）發揮得淋漓盡致，但（dàn）是（shì），在關鍵的適當時（shí）刻，要推動家族式企業社會化，把封閉的家族式企業，逐步改變為開放（fàng）的法治企業。
改成現代企業主要有（yǒu）兩種途徑:①改製上市;②經理層社會化（huà）。對於前（qián）者（zhě）目前業內眾多中小企業業為（wéi）時尚早，但對後一項應（yīng）是認識到的，社會化不但能完善公司的治理結構，好發（fā）揮職業經理人的作用，也能保障家族對公司控製權，家族式（shì）企業能成功的（de）成長起來一定要做到“家族服務於企業”，要認清決定一（yī）切的是企業，而（ér）不是家族。也就是說要突破家族式管理的弊端必須通過吸納與使用職業經理人，推行規範化管理。
隨著企業及社（shè）會經濟的發展，筆者相信許多家族式企業要及早認識到突破自身的局限性的必要性和緊迫性。而以社會性、性觀點去（qù）積謀求（qiú）有（yǒu）效融合（hé）外部財（cái）務資本和人力資本。
4 財富來（lái）源
目前中國超細粉體設備及粉體生產的許多企業都（dōu）不夠大，而大家都在搶灘國內市場。產品品種少，規格也不算高，能打到國外（wài）的還是少數幾家。對於大多數企業，企業利潤從那裏來，這是每個企業都關心的問題。為（wéi）了競爭，搶奪國內市場，各企業都有自身一套營銷計劃，但為了創造多利潤，企業應該站高（gāo）些、看遠些，利用自身條件在合乎（hū）遊戲規則（zé）的條（tiáo）件下，建立（lì）以人為本、服務社會的理念。
以人（rén）為本應包括以自己為本，加強企業自我，完（wán）善企業自我，完善企業導及員工，這些完善的（de）結果集中於以客戶為本（běn）。
服務社會主要指（zhǐ）企業利潤來源於社會，要教育企業內（nèi）每個員工，服務做的好社會就能加倍回（huí）報我們，企業就會獲得利潤，企業會（huì）有十分廣闊（kuò）的天地（dì），不可以忽視。
企業的利潤何在？簡單回答:人＋服務（wù）＝無限大。
